By Jonathan Brandstäter

​Vor dem Hintergrund zahlreicher fehlgeschlagener IT-Projekte untersucht Jonathan Brandstäter die Potenziale eines ergänzenden Risikomanagements für die Steuerung agiler Projekte unter Anwendung von Scrum. Er analysiert, wie Scrum mit Risiken umgeht und welche Verbesserungspotenziale innerhalb des Risikomanagements existieren. Darüber hinaus entwickelt der Autor eine Methode, die dazu beiträgt, den richtigen Risikomanagementansatz als Ergänzung zu Scrum auszuwählen. Zur Validierung der Methode wendet er sie auf vier Risikomanagementansätze an, evaluiert einen geeigneten Ansatz mithilfe einer Nutzwertanalyse und passt ihn so an, dass alle Schwachstellen behoben werden und zugleich die Agilität steigt.  ​

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The power to regulate wisdom has develop into more and more vital in state-of-the-art wisdom financial system. wisdom is taken into account a worthy commodity, embedded in items and within the tacit wisdom of hugely cellular person staff. wisdom administration (KM) represents a planned and systematic method of cultivating and sharing an organization's wisdom base.

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197) mehr Transparenz und eine eigene RM-Rolle. Ferner ist eine Lösung zu erarbeiten, sodass neben den Risiken auch darauf geachtet wird, dass die korrespondierenden Aktivitäten nicht innerhalb des Backlogs in ihrer Priorität herabgestuft werden und dass alle Mitglieder sich trauen, Risiken und Probleme anzusprechen. Schwachstelle 3 – keine Ausweichstrategien innerhalb eines Sprints möglich RM-Maßnahmen bzw. Strategien lassen sich als Aufgabe in den Sprint-Backlog einplanen. Diese Lösung eines expliziten RM-Ansatzes für Scrum impliziert jedoch auch Probleme.

Schwachstelle 2 – fehlende RM-Rolle Im Folgenden wird dargelegt, dass es keine Rolle für das RM innerhalb des Scrum-Frameworks gibt (Nelson et al. 2008, S. 197; Nyfjord und KajkoMattsson 2007, S. 4). Dazu werden zunächst verschiedene Meinungen diskutiert. Inwiefern die Rolle des RM dem Entwicklerteam, dem Scrum-Master oder Product-Owner zugeteilt wird, ist nicht eindeutig. NYFJORD UND KAJKOMATTSSON (2007, S. 4) zufolge ist das gesamte Entwicklerteam für das RM verantwortlich. Dies wird auch von NELSON ET AL.

Auf Projektebene existiert ein Risikomanagement auf strategischer und auf operativer Ebene. Auf operativer Projektebene wird RM auch als Projektrisikomanagement verstanden, wobei die Betrachtung kurzfristig erfolgt. Speziell auf Projektebene existiert eine Vielzahl an Definitionen, Standards und Normen, die sich mit dem Begriff RM im Kontext eines Projektes befassen. WANNER (2007, S. 42) gibt einen Überblick über Normen und Richtlinien im PRM. Die Grundlage für das PRM in dieser Arbeit bildet das PMBoK des PMI, da dieser Standard weit verbreitet ist und u.

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